你参考一下这里的吧，希望能帮到你?

1.理顺关系随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高?

因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态；

W市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。

为避免恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供应，但必须分别列出详细名单并且相互承认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第2、3条并获得公司确认。

而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的基础上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。

2.保证供货在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确!

当时，市区大部分卖场都有部分品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。

为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，若总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权!

当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励政策；

3.做好陈列由于公司在W市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性;

经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到（商场）随（时）陈（列）。

就找到这一遍,不是十分好,但也过得去娃哈哈渠道分析--娃哈哈的通路管理由于地理环境的影响，W市的消费市场较为封闭，其市场操作也具有一定的特点!

现以娃哈哈系列产品为例，将这一市场的通路运作阐述如下!

一、市场、超市1．理顺关系随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高;

2．保证供货在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确!

3．做好陈列由于公司在W市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性。

经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到(商场)随(时)陈(列)。

我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。

上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可!

业务员部分进行分值式评定，由五大板块组成，具体规则如下：(1)特殊陈列。

即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱(堆地、堆头)陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等；

若陈列丰满无缺货，可获得20分?

若空无一物，则为0分！

若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得0～20分之间的相应分数！

(2)正常货架陈列?

其评分内容主要由以下几方面组成：A．位置分。

以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分?

若陈列在第一层和第三层，则得3分！

第四层，得2分。

第五层，得1分！

若无货，则得0分;

B．排列面积分。

产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。

产品各口味在货架上同时各有2个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分；

C．排列数量分!

各产品在货架上的摆放数量达到10个(板)可得1分，20个(板)可得2分，依此上溯。

若数量不足10个，则得0分。

D．相对位置分。

若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分。

位置次之，可得3分;

依此类推，位置最差，则得0分？

E．相对面积分。

若产品排面最大，则得4分。

排面第二大，则得3分。

排面最小，则得0分。

评分方法为：每家商场陈列满分为100分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3次进行评分，取平均值作为最后成绩。

奖励办法：每一商场分值可奖励相应业务员人民币1元，若各商场全部评定为满分则所有业务员奖励总金额为人民币1000元?

经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即若属下业务员奖励总金额得满分共1000元时，经理也可同时获得1000元奖励；

这样可激励业务员努力做好产品陈列并积极督促商场订货，激励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源；

二、批发通路1．精选二批虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户——零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量在伯仲之间。

因此在近阶段，批发通路仍需认真做?

考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择益精不益多，即选择那些拥有较多且稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1～2家即可。

2．广开三批精选二批的目的，主要是弥补经销商分销能力上的不足，而广开三批是为了让产品销量再上一个台阶?

W市约有4000家零售店，若想使他们都销售公司的产品，肯定需要大量三批商的参与?

而三批商的开发，最直接有效的方法就是有奖促销。

公司设定等级、奖品，在产品旺季到来之前，在二批商处广泛展开促销活动，吸引三批商前来进货，这样做一方面销售本公司的产品，另一方面挤占了竞争产品的货款，达到了完成销售、打击对手的目的！

3．提高铺货公司产品最终要在零售点销售，而通过调查，发现各零售点普遍存在缺货情况！

因此完成销售任务的一个增长点，就是提高产品铺货率从而促进销量的提升。

方法有二：一种是通过广开三批，利用他们手中既有渠道逐渐提高铺货率?

另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下：(1)寻找有固定零售点、有意愿并有车送货的二批、三批商!

(2)划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜。

(3)抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送两瓶(或其他奖励形式)！

(4)批发户随货送上产品价目单及自己的联系方式。

(5)对铺货零售点登记，以便公司检查奖品发放情况和日后及时补货！

(6)公司对铺货的二、三批商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元／户的开户费(或其它奖励)。

三、关于冲货问题外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心(没有利润可赚)，最终致使企业失去整个市场；

打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果?

具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。

除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。

迫切的国际体坛巨星或巨星阵容的代言李宁太需要一个国际体坛巨星的支持；

它太需要了。

可口可乐在中国已经拥有极高的知名度，奥运会来了，它发力于奥运营销，还是请动了这些对于中国具有“地震性”影响力的奥运“星阵容”：刘翔、姚明、郭晶晶、易建联等，他们在国内甚至国际都具有极高知名度与影响力，可口可乐品牌借奥运、体坛巨星与中国消费者进行了一次有穿透力的沟通。

从产品属性上讲，可乐与体育运动的关系其实挺远的，而可口可乐运作的结果是，它是奥运会不可少的一部分，当然，可口可乐与奥运会的确有很长的历史渊源。

而与体育运动关系极为密切的体育用品制造商李宁呢。

李宁自从在健力宝旗下创办之初，就成了李宁品牌的代言人。

李宁在体操上取得的巨大成就与国际声誉，加上体操的体育属性，可以说对于李宁这块品牌有着无法估量的品牌内涵支持。

外界有不少关于“李宁品牌与其个人联系过于紧密，会对李宁的发展产生不利影响”的言论，这是错误的。

李宁曾经作为中国乃至世界顶级运动员，其个人对品牌有着积极的、有利的影响。

更何况，李宁先生作为李宁品牌的创始人，其个人让李宁品牌与体育历史、底蕴之关联更加自然和先天性，这对其专业体育的品牌定位起到积极的支持。

在李宁品牌不少的代言人中，李宁可以说是不可多得的，可与刘翔、姚明比肩的代言人。

十几年之后的李宁不可能再对李宁品牌起到明显的影响，李宁辉煌的时代已过去很久，再加上李宁先后也请过好几位代言人，而李宁事实上并未在正式的场合下代言李宁品牌。

令人遗憾的是，国内体育不可多得的稀缺的“金字塔”刘翔与姚明，均被外国品牌捷足先登，如果李宁能够先外国品牌聘请刘翔或姚明其中一位，那对于李宁的国际品牌推广还有品牌高度可以加上许多分?

然而李宁没有做到!

体坛是一个新人辈出的舞台，李宁的实力也允许它聘请一个具有国际影响力的体坛巨星（或巨星阵容）来诠释李宁的品牌形象，让他们来加强李宁与消费者的沟通，拉近与国际一线品牌的距离，维护与提高其在国内领导者的地位。

对于国际品牌气势压人，晋江众多运动品牌奋起直追的现状下，李宁太需要了。

历史上的耐克曾经凭借乔丹在NBA的辉煌取得其在体育用品行业的辉煌。

而哪怕是在当今，NIKE与阿迪的高端地位与一大批知名运动员的代言的关系还是非常之大。

坚定的、“先难后易”的国际化策略海尔的国际化策略“先难后易”或许最值得李宁学习；

为什么在安踏等众多晋江运动品牌“咄咄逼人”的形势下，李宁在行业的中国第一品牌并未受到影响，因为李宁频频的国际化动作，在一个更高的高度来领导着中国的体育用品行业。

还有就是第一个明确国际化运作的品牌，这种“首位优势”（华夏时报记者汪洋），让人容易记住李宁，当李宁品牌与NIKE、ADIDAS等被默认为为高端品牌时，消费者就“不太愿意”甚至是排斥其它的品牌，因为消费者对顶尖品牌的记忆容量十分有限，当安踏再想谋求行业的这个位置时，会受到这种思维的限制，除非安踏在一个更高的品牌高度来挑战李宁。

以上所述只是国际化战略，为什么要“先难后易”！

海尔“先难后易”是先打入美国、日本和欧洲等发达国家和地区的市场，后进军发展中国家市场;

运动鞋最先起源于美国和日本，而事实上美国才是世界上最大的运动鞋消费市场，全球每年的运动鞋销售额约为330亿美元，其中大约165亿美元来自美国，并非中国?

国内消费者对于发达国家（美国、日本等）有着先天的“仰视”心理，这也是NIKE、ADIDAS、PUMA、CONVERSE美津浓等在国人心目中的巨大影响力与国内品牌无法逾越它们的原因。

如果李宁可以征服发达国家的消费者，品牌才真正上升到国际品牌的高度？

否则虽然是频频的国际营销的策划，也无法支撑起国际品牌的厚重内涵；

国际品牌需要国际化业务、国际化形象、卓越品质与品牌理念来支撑。

而作为国内行业第一的李宁恰好具备了条件，对于李宁的国际化绝不是冒进，而是品牌发展的需要，是公司发展的需要。

一个只是聘请或赞助其它国家专业体育队伍的体育品牌，离国际品牌还很遥远。

一个公司如果只是巩固了国内行业市场，而置其它更大的市场于不顾，永远无法成长为一家卓越的公司，品牌自然无法成为一个卓越的品牌！

而跨国公司并不因为你是否坚守自己的国内市场，而停止他们扩张的步伐，相反他们很早就进入中国市场，并准备深耕这个潜力无限的中国市场。

随着经济全球化，这种竞争永远无法避免。

或者如武侠小说所言，最好的防守就是进攻!

海尔提出的“国门之内无名牌”，是值得李宁公司上下好好思索与体会的一句话。

李宁公司有必要在巩固国内市场的同时开始有步骤地实施国际化战略！

笔者以为，李宁国际化战略包括如下内容：(一)成立美国、日本合资公司国际化实施中较为稳健的方式是采用合资的方式;

合作伙伴对于当地市场具体情况比外来者更为熟悉，合作可以准确把握当地市场需求；